LAS PEQUEÑAS GRANDES COSAS

Uno de los pensadores más influyentes en el mundo es Tom Peters. Hace ya muchos años escribió un libro con el que saltó a la fama: En búsqueda de la excelencia. Hombre apasionado y conferencista magistral, también ha publicado innumerables éxitos. El último es un compendio de lo que ha aprendido en su larga vida personal y profesional: LAS PEQUEÑAS GRANDES COSAS o 163 maneras de encontrar la excelencia. Cómo saber que algo estuvo hecho buscando la excelencia? cómo le hago para alcanzar este status? y por el contrario, cómo sabemos que algo anda mal, que las cosas no están bien, que algo falla?

De lectura fácil y amena, Peters nos regala una gran cantidad de consejos, tips, observaciones y comentarios con los que podemos ser mejores todos los días, no solo en nuestra vida personal sino también en nuestra vida `profesional.

Tomo uno de tanto ejemplos para que se note que pequeños cambios logran grandes impactos: si Ud quiere que la gente converse más, siéntelos en mesa redonda, si no lo quiere hacer así, siéntelos de cualquier otra forma. Otro más: un enfermo mejora más rápido si observa una planta o una flor a su alrededor. Otro: una ventana rota, desencadena pequeños hechos, imperceptibles, que conducen a otros desarreglos.

Aquí la contrapartada para que se observe, muy en lo general, su planteamiento central:

LA ORGANIZACION INTELIGENTE

ORGANIZACION INTELIGENTE

Muchos libros se publican sobre cómo mejorar nuestros espacios de trabajo para que nos desarrollemos como individuos y que logremos aportar algo importante a la sociedad a través de nuestro trabajo. Uno de estos libros que me parece fundamental es el que publicó Peter Senge en 1994, "LA QUINTA DISCIPLINA" en donde despliega su concepto de Organización Inteligente.

El Dr. Jorge E. Pérez Narbona desarrolló un resumen de los componentes del libro y de cómo se puede desplegar a través de la administración del conocimiento utilizando las nuevas tecnologías de la información.

Estos componentes son:

• Aprendizaje en equipo: Es el “diálogo” o la interacción, como capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos”, romper reglas, o realizar análisis desde múltiples puntos de vista, legitimando las percepciones de todos, y asÍ ingresar a un auténtico “pensamiento conjunto”.

• Visión compartida: Son aptitudes para configurar “imágenes de futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero compromiso.

• Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

• Modelos mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que fluyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

• Pensamiento sistémico: Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

• Disciplina: Corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica; es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias.

Aquí les presento el resumen.

PLANOS DE ANALISIS

!!!!Qué dificultad tenemos a la hora de definir un problema, encontrar una idea, buscar una solución!!!!

Por dónde empezar?, qué datos necesito?, a quien consultar?, dónde buscar?

Nuestro cerebro se confunde y terminamos por abandonar el esfuerzo o peor aún, esperar a que el problema se resuelva solito.

Necesitamos un marco de referencia para empezar a observar, para empezar a detectar. Este marco de referencia, que no es el único, ni es la única pieza metodológica, pero sí es de mucha utilidad para INICIAR el análisis a lo que nos estamos enfrentando se llama PLANOS DE ANALISIS. Es de suma utilidad para ubicarnos desde qué posición vamos a observar.

Como se observa en el gráfico, consta de 5 niveles: satélite, avión, helicóptero, hombre de piso, microscopio. Estos nombres y estas ubicaciones se hacen así para una comprensión fácil por el lector. La idea es que observe que cada nivel corresponde a un nivel de abstracción o detalle de lo que vamos a observar y a partir del cual vamos a colectar información y datos para su análisis.

Ahora imaginemos que estamos físicamente en este sitio de cada uno de los 5 niveles, ¿cómo se vería por ejemplo nuestro Planeta Tierra que sería a manera de ejercicio el objeto a observar? Veamos:

• A nivel satélite se vería un globo azul, flotando en el espacio y algunas manchas blancas, girando levemente.
• A nivel avión, veríamos grandes extensiones verdes de bosques, cafés de extensiones de tierra, azules de mares, nubes.
• A nivel helicóptero. lo verde veríamos que son árboles, lo azul que es mar o lagos o ríos, lo café que son cerros o extensiones de tierras. Veríamos vehículos, gente caminando.
• A nivel hombre en piso veríamos a la gente cara a cara, los arboles que voltearíamos para arriba para ver su longitud, los vehículos, los semáforos, las tiendas.
• A nivel microscopio veríamos bichos, diversas formas de vida pequeñísimas que se mueven en juegos aleatorios.

El análisis es ver desde diferentes planos la realidad que tenemos enfrente, pero se requiere como primer paso que decidamos desde qué plano la queremos ver. Desde el nivel satélite o desde el nivel helicóptero, o desde el microscopio. En esa medida busquemos la información y los datos.

RECOMIENDO INICIAR POR EL NIVEL SATELITE, YA QUE NOS DA LA FOTOGRAFIA GENERAL y GLOBAL DEL ASUNTO. Un error es empezar desde los planos inferiores de análisis ya que nos perderemos fácilmente en un mar de información y datos. Es decir, nos ahogamos en un vaso de agua, perdemos perspectiva temporal y espacial y de contexto. 

El nivel satélite nos permite comprender en toda la perspectiva la situación a analizar. Nos da de golpe la instantánea del asunto a analizar y a partir de ahí buscar solo aquello que sea pertinente a lo que estamos analizando.

Haz el ejercicio con cualquier asunto y entrena a tu mente para hacerlo, verás el poder de análisis que consigues.

EL MODELO DE PLANIFICACION Y CAMBIO

El Modelo nos fue presentado por el Dr. Jorge E. Pérez Narbona (cubano) y que a su vez lo aprendió del Dr. Michael Doyle (norteamericano) en el marco de la formación de consultores en el Centro de Técnicas de Dirección CETED de la Universidad de la Habana, Cuba.  El Modelo nos da los componentes que debemos tomar en cuenta a la hora de iniciar procesos de cambio en nuestras organizaciones. Es un modelo conceptual y de planeación, pero también, un modelo para la acción. Es sencillo en su dibujo y fácil de entender. Sigue una de las reglas básicas de los Sistemas: SIMPLE. Muy contrario a muchos de los enfoques, modelos y técnicas de planeación de nuestros días: demasiado abigarradas y complejas que en lugar de invitar a la acción, invitan a lo contrario: al desánimo y la inacción. Los componentes del Modelo de Cambio son:

• Entorno.
• Diagnóstico (factores positivos y negativos)
• Visión.
• Estrategia.
• Planes de Acción.
• Barreras (objetivas y subjetivas)

El Entorno son aquellos factores que influyen con lo que hacemos y lo que queremos en nuestra organización, en el sentido de que influyen de forma directa o indirecta a nuestro quehacer organizacional.El Diagnóstico es conocer nuestra realidad actual tanto en lo positivo, nuestras fortalezas, es decir, nuestros logros, lo que hacemos bien, así como nuestras debilidades, lo que hacemos mal, o no hacemos o que nos aqueja.Las Barreras son lo que nos impide o impedirá aplicar nuestros planes, nuestros objetivos. Aquí es fundamental reconocer que hay barreras objetivas, visibles, como reglas, reglamentos, infraestructura, recursos económicos, y, subjetivas, nuestros modelos mentales, nuestras costumbres, valores, ideas que al igual que las barreras objetivas tienen el mismo peso, e incluso a veces, mayor peso para impedirnos lo que queremos alcanzar.La Visión es lo que deseamos, anhelamos, aspiramos, nuestros sueños. Para mi lo fundamental de la Visión es lo que realmente deseamos de corazón. Lo que desencadena nuestra pasión. Sin esto, no es visión. Planes de Acción. Son las actividades concretas, programadas en el tiempo y con recursos para poderlas realizar. Es la parte más práctica. La hora de la ejecución de todo el proceso anterior de planeación.La Estrategia es el rumbo general que tomaremos para ya sea para superar el Diagnóstico o bien, para alcanzar nuestra Visión.

• Una nota importantísima y que en muchas ocasiones confunden los consultores, planeadores o estrategas es que debemos tomar la decisión de si empezamos por un Diagnóstico o por una Visión. No es lo mismo. La diferencia es abismal. Se recomienda partir de un Diagnóstico cuando la organización está muy atorada, llena de conflictos, de problemas, hay un caos interno. Se recomienda partir de la Visión cuando la organización tiene controlados la mayoría de sus problemas, ya hay madurez interna de sus equipos de trabajo y desea pasar a un estadío superior, de maduración y crecimiento organizacional.
  

• Otra nota importante del modelo es que es iterativo, es decir, que en el transcurso del tiempo toma los mismos componentes pero cada vez más avanzados, a un nivel superior. Es una forma ordenada y sistemática de impulsar nuestros procesos de cambio organizacional. La enorme ventaja que le veo al Modelo es que las mismas personas que están dentro de la organización lo pueden usar sin recurrir a un experto de fuera, antes bien, es una herramienta que potencializa a los verdaderos expertos y especialistas: los que hacen las actividades en una Institución, Empresa u organización en general.

• Otra nota es que este modelo no solo aplica para la transformación organizacional, sino que incluso en el desarrollo personal y profesional. Aplícalo a cualquier aspecto que quieras mejorar en tu vida personal y profesional y verás su utilidad.

LA DINAMICA GRUPAL DE LA INNOVACION

La dinámica grupal de la innovación tiene en términos generales el siguiente comportamiento organizacional. En el todo de una organización, el 3% de sus personas tienden a ser creativos, un 10% son creadores temporales, aquellos que también los son pero en ciertos tiempos.

El 70% son seguidores, adaptadores, imitadores que siguen a los creativos, pero de igual forma, pueden seguir a los creativos que a los destructores.


El resto de la organización nunca está de acuerdo con nada.


La gráfica de campana de Gauss, mejor conocida como la Curva Normal  categoriza el comportamiento del todo organizacional y permite diseñar estrategias para mejorar la calidad de vida de las personas que la integran al desplegar sus potencialidades creativas.

Si por el contrario, no hay condiciones organizacionales para desplegar este potencial creativo, la organización influye en la desmotivación de estas personas al inhibir  e impedir esta habilidad y conocimiento, afectando seriamente su motivación y expectativas de aportar a la organización y a la sociedad.

Novedades del mundo del trabajo

Los Tiempos Modernos.
http://www.flickr.com/photos/desconhecido/376327035/

Los problemas:

• "El jefe no me escucha"
• "No me reconocen lo que hago"
• "Lo que realizo no me satisface"
• "Creo que estoy en el lugar equivocado"
• "La gente que tengo no me entiende"

Y asi sucesivamente....

La lista sería interminable por todos lados: del lado de los directivos y del lado de los trabajadores.

Desde que Frederick Winslow Taylor con su libro clásico "Principios de administración científica" analizaba los tiempos y movimientos del trabajador para acrecerntar la productividad y Henry Fayol diseñaba sus 14 principios organizacionales sobre la disciplina, el orden, la comunicación, la jerarquía, entre otros, sentaron las bases "científicas" de la organización del trabajo, aplicadas puntualmente en su tiempo por H. Ford en sus "cadenas de montaje" fordistas, han cambiado muchos las cosas en el mundo y en el mundo del trabajo.

En aquellos años de la naciente Revolución Industrial la idea era maximizar la productividad en base a:

1. El Diseño del puesto del trabajo y,
2. El Diseño de la organización.

Si quieres ver esta concepatualización y crítica aguda a dicho enfoque ve la película de Chaplin "Los Tiempos Modernos" en donde incluso, se observa como con este enfoque se diseñaba "cientificamente" cómo debiera alimentarse al trabajador. La misma película ironiza "las fallas" a dicho sistema. Como vemos en la imagen, el hombre era apéndice de la máquina. Una parte más de la maquinaria.

Si comparamos a la película con las quejas que mencionaba arriba, ya podemos empezar a visualizar por donde podemos caminar para cambiar las cosas en el mundo del trabajo.

Hoy los enfoques modernos de administración ponen en el centro a la persona.

HOMENAJE AL DR. J.E. PEREZ NARBONA

Corría el año de 1993 cuando conocí en una fiesta de cubanos al Dr. Jorge E. Pérez Narbona, quien sería mi amigo, colega y asesor durante 10 años en el viaje que denominamos Maestría en Calidad Total y Competitividad (nombre que no reflejaba el contenido de la Maestría: preparar agentes de cambio para mejorar el mundo a través de procesos interactivos en las organizaciones).

Su espacio casi siempre fue su aula con experiencias inolvidables para quienes pudimos participa ahí. Escuchando sus ideas y conceptos revolucionarios de lo que debiera ser una administración innovadora y moderna. Recibiendo las enseñanzas para que pudieramos ser agentes de cambio en nuestras organizaciones michoacanas y mexicanas. Digo casi, porque el otro gran espacio fueron las empresas. Siempre retador, exigente, carismático. Quien tuvo contacto con él, sin exagerar, no lo podrá olvidar jamás. Tenía esa capacidad empática y energizante que trasmitía pura energía vital. Consultor empresarial, asesor organizacional, profesor incansable en el aula, dejó en quienes lo tratamos una huella imborrable y permanente de disciplina, tezón, honestidad, de búsqueda insaciable por ser mejor y dar lo mejor de sí a los demás.

Cuando desgraciadamente lo sorprendió la muerte allá en su querida Habana, Cuba en el año 2003, nos sentimos profundamente tristes de que nos dejaba un raro espíritu de estos tiempos que conjugaba armoniosamente cariño, calidez, exigencia al límite, profesionalismo. El Blog se debe en parte a él, que siempre quería compartir el conocimiento con los demás. Muchos blogs estarán referidos a sus enseñanzas porque me parecen de enorme importancia en los tiempos que corren. Por lo pronto, vaya este video como un pequeño homenaje a sus inigualables y añoradas enseñanza en el aula.

En el video está con un grupo de alumnos de la 12a Generación en el patio y en el aula. En el aula está rodeado de todos sus medios de enseñanza para realizar sus clases polémicas, dinámicas, intercativas. El video se lo debo al alumno Armando Sandoval.

ESTRUCTURAS "PLANAS" I

UNA FORMA DIFERENTE DE TENER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA TRADICIONAL JERARQUICA VS UNA POR CELULAS DE TRABAJO "PLANA", SIN JERARQUIAS. PASAR DE UNA A OTRA REPRESENTA CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

AQUI UN EJEMPLO DE UNA EMPRESA CON ESTRUCTURA PLANA.

MINIGUIA DE ACCION

Con mucha frecuencia en nuestra labor profesional nos dan tareas por realizar o nosotros mismos queremos desarrollar alguna idea y aterrizarla en la elaboración de un proyecto o emprender alguna ACCIÓN; sin embargo, quizá no sepamos por dónde empezar o cómo estructurar el esquema general. La siguiente miniguía te puede ayudar. Es una traducción de una parte del texto BEYOND THE CODE del autor indú RAJESH SETTI http://www.rajeshsetty.com

1. Conocer dónde estamos.

2. Saber lo que queremos ser.

3. Identificar las brechas (lo que falta en la ecuación).

4. Definir un plan de acción para llegar a donde queremos ir.

5. Identificar los indicadores clave del desempeño.

6. Mantener un sistema de puntuación para medir el progreso y la retroalimentación.

7. Modificar el plan de acción basado en la retroalimentación.